居然之家建材市场商业模式(家页观察红星)

行业问题必然将由行业实践者最终解决,即使有着庞大的历史包袱和组织变革阻力,也得面对不做增量就保不住存量的残酷现实。

7月3日,红星美凯龙和居然之家在北京举行战略合作签约仪式,双方将杜绝“二选一”、开放供应链品牌资源。

过去几年,家居卖场始终处于欲突围而不得的状态。尤其是在去年疫情影响下,不仅营收、利润等财务数据全线下降,各地也相继传出家居卖场倒闭、关门的消息。

如今,随着红星与居然的握手言和、贝壳入局等行业新动作,各家显然不是想在红海继续搏杀,必然是对行业有了新的思考。但对于长年担任家居行业枢纽的家居卖场而言,想要走出新的路必然还需要很长的时间,终局之战远远没有到来。

居然之家建材市场商业模式(家页观察红星)(1)

溃败的家居卖场

据商务部流通业发展司、中国建筑材料流通协会共同发布的数据显示,2020年全年规模以上建材家居卖场累计销售额为7624.17亿元,同比下降24.19%。

在疫情冲击下,整个行业受到的影响相当明显,近四分之一的下滑直接导致了一批卖场活不下去。

据家页不完全统计,包括居然之家长沙金源店、北京建材经贸中心在内的7家卖场在2021年相继关闭。

值得一提的是,居然之家长沙金源店是其在长沙第一家店,欧亚达关闭徐家坊和重庆店,则意味着其彻底退出南昌市场以及开拓西南市场的失败。

居然之家建材市场商业模式(家页观察红星)(2)

另一边,红星、居然的财报也并不乐观。

红星美凯龙2020年全年实现营收142.36亿元,同比下降13.56%;归属于上市公司股东净利润17.31亿元,同比下降61.37%;扣非净利润11.62亿元,同比下降55.53%;合计负债804.5亿,同比增长9.74%,利息支出高达25.49亿元,货币现金仅有65.11亿元。

居然之家2020全年实现营收89.93亿元,同比下降2.56%,归属于上市公司股东净利润13.63亿元,同比下降56.81%;扣非净利润12.69亿元,同比下降39.37%。

更不利的是,按照此前借壳上市时的对赌条约,居然之家需要在2020年完成不低于24.16亿元的扣非净利润。

当然,去年业绩不好的公司,基本都会提到疫情的影响,尤其是及其依赖线下流量的家居卖场,锅必然是疫情的,但几乎每一家的发展讨论,似乎都显得颇为单薄。

居然之家想要做数字化,做平台,但目前资源最多的躺平设计家,仍然在艰难前行,去年下半年勉强实现盈利;

红星美凯龙寄希望于跨界,做家装,结果缺钱之下,卖完房产卖物流。

传统卖场的困境,显然不是因为疫情到来而产生的。

最近几年,红星美凯龙和居然之家为首的家居卖场,都经历了规模化扩张和资本化,但这种扩张却罕见地没有给予市场信心。

根据中国建筑材料流通协会面向社会发布的《全国BHEI(中国城镇建材家居市场饱和度预警指数)数据报告》,近3年的BHEL指数分别是160.98、178.06、159.79,始终处于过饱和状态。

家居卖场的竞争激烈有余,创新不足。

当行业进入整合期的时候,相关龙头企业拿不出好办法,那资本支持下的扩张无疑就是镜花水月、难以为继。

居然之家建材市场商业模式(家页观察红星)(3)

家居卖场的突围

面对时代的变化,家居卖场无论是主观意愿,还是在大环境的逼迫之下,都不得不一定程度地改变自己的商业逻辑,认真思考自己的未来。

不得不承认的一个现实是,卖场流量变少了,新一代成长起来的消费者,有了更多的选择品类和购买渠道,卖场也不再是唯一的家居建材购买渠道。

各家卖场的发展重点或许各有不同,但思路基本是一致的。

◎首先是拓展下沉市场。

这甚至不是家居卖场的选择,而是整个行业的选择,拼多多的经验告诉所有商人,避开巨头或者红海最好的方式就是去下沉市场。

既然一二线消费者选择变多,那就下沉,去县城、去小镇,那里的消费者在不多的选择中,更愿意走进有品牌、有保证的大卖场。而且这种扩张大多数都是轻资产模式,对于卖场而言,不仅扩张在加速,风险也在减小。

所以,加速委管及特许经营模式在下沉市场的渗透,成为了红星美凯龙未来发展计划的第一要点;罗田、丘北、泗阳等县城,先后迎来了居然之家,其管理层喊出了覆盖全国70%县级城市的口号。

◎其次是卖场综合化。

将原本单一的家居卖场,融入餐饮、写字楼等不同商品组合和业态组合,既提升卖场所能提供服务的种类,吸引用户高频到店,最终带动家居消费,也在一定程度上,降低了卖场的经营压力与风险。

◎再次是家居家装一体化。

将设计、施工、交付及建材、家具、饰品更紧密地融合,从而形成一个纵向延申的全产业链平台,从而使得卖场无论是对人,还是对货的掌控度都更强。

当然,各家的侧重点可能会有所不同。

譬如居然之家布局躺平设计家、数字化智能家装服务平台、装修基材辅料采购平台、物流平台等,企图纵向打通行业链条;红星美凯龙则自己下场做家装,企图掌握前端流量入口。

◎最后是线上线下一体化。

试图将原本被线上截流的用户重新拉回卖场。这条线其实主要就是阿里思路的实践,天猫同城站、淘宝极有家及躺平社区分别代表了三个方向:本地化、电商化、社区化。

目前对于家居卖场而言,天猫同城站的吸引力应该是最足的,因为这能非常直观地提升卖场的客流。

根据红星美凯龙的2020年报的描述,其数字化改革将围绕天猫同城站建立线上线下一体化运营体系,累计上线22城56家商场,获取流量5475万。

无独有偶,居然之家的线上线下融合的消费闭环同样是以同城站为核心、以淘宝直播为前端营销抓手、赋能本地经销商,最终转化线上消费者。

无论如何,玩法其实就这么多,大多数措施也确实能带来一定的收益,但这种收益能否支撑起企业数字化转型、整合行业的期望,就不得而知了。

居然之家建材市场商业模式(家页观察红星)(4)

远未到来的终局之战

时代变了,但赚钱的思路没变。

互联网大潮已经风起云涌十几年,无论是做分享与互动的内容平台,还是创造了一个又一个财富神话的电商平台,或是貌似中立的服务平台,他们的最终目标都是成为包租公——收租,这和家居卖场的思路完全一致,也是卖场转型后依然希望延续的商业模式。

但和家居卖场不同的是,互联网平台不仅收商家的钱,也收消费者的钱,做到了在人货场中通吃的地步。

新零售所谓的重构人、货、场的意思是,在有了互联网的因素之后,整合行业的角度也正在发生改变。

前互联网时代,是场、货、人,重要的是场和货,最后才去考虑人的问题。这也是过去几十年家居卖场的典型特征,其大多数动作和服务,都是围绕商家来展开的,而不是致力于洞悉消费者的需求。

后互联网时代,大多数高频零售领域已经实现了所谓的人、货、场重构,因为其基础建设相对容易完成,人已经是相关行业最重要的影响因素。

电商的基础基本就是流量、支付和物流,当其成熟后,就可以挥动镰刀开始收割了,从以前只收房租变成买卖双方都得交过路钱的模式,这才是真正的增量,来自新零售的增量。

事实上,衣食住行都出现了成功的寡头。无论是美团,还是滴滴,其都解决了行业最关键的痛点,譬如配送和订单分发等。

家居行业互联网化需要打破原有模式,重点需要改造的是场,面向的是人,优化的是货。

所以,家居卖场整合市场的脚步不顺,一定是主要问题没有解决。现在大家都想要掌握流量入口,向左的居然之家认为流量在设计端,向右的红星美凯龙则认为流量需要直接去装修端握住。

根据以往的经验,流量从来不是重服务行业互联网化的最大命门,想当最大的场,需要实现人、货、场全新的结合。

对于家居卖场而言,最后需要解决的可能是最后一公里的物流和附加服务问题,也可能是平台分发逻辑和商家竞争问题,或者是以消费者大数据驱动的商业模式问题。

最终,大家需要解决的都是将服务对象转向消费者,提高货与人的匹配度,找到新的体验模式盘活场。

当然,各家有各家的烦恼,各家也有各家的思考。比如最后一公里的物流和附加服务问题上,居然之家开始做自营物流及配装,而红星美凯龙则在6月2日刚刚将物流资产出售给了远洋资本。

共识也是有的,即“二选一”、“低价竞争”等纯粹的零和博弈已经无法产生真正的增量,甚至对业务已经产生了负面影响,这也是两大巨头握手言和的原因之一。

当红星美凯龙和居然之家摆脱内卷,贝壳也在谋划入局的当下,各家巨头如何给出自己的新思路才是需要真正关注的。

每一次尝试,可能都是打通行业整合道路的一份力量,开拓行业思路的一次探索,都值得被鼓励和研究。

尤其是对于处于家居行业枢纽地位的家居卖场而言,因为这可能才是打通行业整体数字化转型的关键所在。

2021年,各个家居卖场的动作比往年大了一些,但也仅仅是刚开始,远没有到终局之战的程度。

行业问题必然将由行业实践者最终解决,即使有着庞大的历史包袱和组织变革阻力,也得面对不做增量就保不住存量的残酷现实。

作者 | 刘林

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