难管员工的12种管理方法(员工最讨厌的7大老板类型)
专栏作家:朱金科,中国战略策划专家,著有战略品牌营销专著《打赢品牌仗》
文字校对:王铁担
美术设计:李妙章
文章字数:5000-15000字
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写在前面
员工最讨厌老板做什么?那就是管太多。如果你和员工经常处于微妙的关系,是时候学习“微观管理”了。老板不仅要懂战略、品牌、营销这些知识,还要学习到底什么是“微观管理” (Micromanage)?微观管理与宏观管理的理念相反,相对于一般管理者只对特定的工作给予指示,微观管理者专注于细节,会监视及评核每一个步骤。
壹、别让管理沦为控制,一张表测你是“微管理者”吗?
“微观管理”可以给管理者什么样的启示呢?你有没有遇过一种主管,他总是对下属进行严格管控,即使已授权,却还是不放心或不信任部属,习惯插手处理,确保员工按照自己的方法做事?
其实,几乎没有人喜欢“每件事都插手”的上司。过度滥用微观管理,不仅可能拖累团队进度,也会让员工无法从自身判断累积经验、阻碍其成长。此外,也容易降低员工的积极度、打击团队士气。
面对处处被“纠正”的下属,他容易感到“我为什么还要这么拼命?我不会竭尽所能,因为即使我尽了最大努力,上级也不会满意。”
然而,这不代表管理者该完全放任员工。乔布斯、贝索斯、马斯克这几位全球知名的管理者其实都采用过“微观管理”,由此可知,微观管理绝不是管理上的绝缘体,而是看管理者是否正确使用。
当下,疫情拉响了警报,许多企业都开始尝试远程办公。这样一来,下属遇到工作问题时,缺少实体见面机会,必然会增加提供协助的难度,这时就必须加大沟通力道,确保人不在同地方,团队间仍然信息对称。
此外,员工能够快速成长,也需要仰赖主管的经验指导。若上级总是没意见回馈,任由员工漫无目标地工作,员工也容易感到孤立、困惑,甚至觉得被抛弃。伦敦大学学院管理学院教授领导力的费雪(Colin Fisher)说过:“主管提供意见回馈给部属,大家都能进步。”
那么,作为管理者的你,该怎么判断自己是否逾越微观管理的界线?又该如何提供员工所需的协助,而又不会损害部属的工作成效和感受呢?
首先,管理者可以利用以下7点,检查一下自己是否正在跨越微观管理的界线:
1、规定工作方式:经常将分配好的工作收回,就因为它没按照你想要的方式完成。
2、决定一切:总对团队发号司令,注重过程也注重结果,没保留弹性让员工自主发挥。
3、需要过于详尽的工作汇报:需要知道每个人都在做什么,不停发信息检查员工的进度。
4、不鼓励下属独立决策:当员工未经请示擅自做决定时,你会感到生气。
5、你常常成为项目瓶颈,因为每个人的工作程序都要等待你的批准。
6、团队士气低沉,下属变得消极,甚至不敢主动提出想法。
7、管理者得不断地下达琐碎的命令,因为团队里几乎没有人可以独当一面。
如果大多数这些陈述听起来像你,你可能是一个过度微观管理者。
贰、以上毛病我都有,怎么办?
那么,有什么方法可以调整,让自己在员工需要帮助时,成为真正能提供所需协助的上司呢?有的,还是3条锦囊妙计:
1、不要管理“人”,而是管理“工作”
假设员工将一张确认清单交给下属,上面写明了应对顾客说明的讯息,但偏偏有主管会在此时大骂:“顺序反了!为什么不照我说的去做!”,这就是管理“人”的典型。
日本知名组织学习经营专家池本克之建议,只要跟下属说“在XX日之前,整理好与A公司的合同给我”,然后说明之前如何处理,其余的就交给部下,接着在每个重点阶段,要求下属提供进度报告即可。
此外,如果有些事情对公司来说非常重要,那么就应该进行微观管理,其余不紧急也不重要的事,则应放心委派给员工。
2、掌握协助的时机
管理者要参与员工的工作时,时机相当重要。哈佛商业评论指出,最能提供帮助的领导人,并不会试图预防每个问题,也不会在发现问题后立即介入处理。
相反地,他们会先观察和倾听,直到他们认为部属确实需要帮助,也准备好听取建议,才会提供协助。因为他们清楚地知道,员工在进行任务或专案时,亲身体验到挑战后,会更乐意接受他人的协助。
3.清楚你的角色是提供协助的人
即使时机恰当,但如果员工不清楚你为何参与,介入还是可能会出错。如果上司介入参与,是习惯暗示员工出大差错,员工就会经常隐藏或淡化问题,而且不寻求指导,他们可能会觉得“领导来了,天啊,他真的很不满意我正在做的工作。”
进而造就他们变得不愿接受协助、展现防卫心态或士气低落,而这会阻碍创意和绩效,人为地受到威胁和破坏。所以,经理人在介入员工的工作时,必须搞清楚自身的角色。他们应该说明,自己是来帮忙的,不是要评断或接管。
叁、这几个“微观管理”的真实案例,你需要仔细研读
常人往往看到苹果公司在战略、品牌、营销方面的成功,忽略其管理方面的问题。创始人乔布斯曾过度使用微观管理这个问题,因为他的“专制”导致员工都因此心生畏惧。然而,在他修正自己的管理方式后,皮克斯、苹果便开始展露锋芒。乔布斯在1985年被踢出苹果后,他创办了电脑公司NeXT。
《Business insider》指出,贾伯斯在NeXT公司恨不得掌控一切。他几乎不愿意指派工作给员工,管理甚至细到“用20分钟指导园艺工人的洒水喷头,应该在什么位置”。
结果,在他过度微观管理下,NeXT被誉为世界上最失败的电脑公司之一,7年只卖出了约5万台电脑,最终在他缺乏分配工作的能力下, NeXT以失败告终。乔布斯从NeXT的失败中汲取了宝贵的教训,继而采用不随便干预的管理方式,造就了他的下一个事业履历的高光时刻——皮克斯大获成功。
原因在于,他让创始人之一的艾德文·卡特姆(Ed Catmull)和约翰·拉萨特(John Lasseter) 自由发挥自己的创造力,艾德文曾表示,乔布斯在皮克斯很少干涉事情,因为他相信“别人知道他不知道的事情”。
从他NeXT失败和皮克斯成功的对比经历中,乔布斯回到了苹果,他愿意将许多重要的行政管理类职责授权给其他人,比如后来成为他继任者的库克(Tim Cook)、苹果前首席设计官乔纳森·艾维(Jony Ive)等,他则专注于他最擅长的事情:制定战略、打造品牌、开发产品、市场营销、以及当公司的最佳代言人,扮演好一个“精神领袖”的角色。
乔布斯也在2004年的一次采访中表示:“高管们从我的盘子里拿走了近一半的工作。他们喜欢它,我也喜欢这样。”当然,这并不代表他再也没有进行过微观管理,但他从滥用修正至正确轨道,把职责授权给可以做得更好的人。结果,在他回归后的10年内,苹果从“濒临破产”的公司,成为了世界上最有价值的公司之一。
结语
相对于一般管理者只对特定的工作给予指示,“微观管理者”会过度专注于细节,监视及评核员工每一个步骤。由于这些“每件事都插手”的上级过度滥用微观管理,不仅可能拖累团队进度,也会让员工无法从自身判断累积经验、阻碍其成长。
怎么办?管理者可以利用7点,检查自己是否逾越微观管理的界线,并利用3招锦囊妙计,让自己在员工需要帮助时,成为真正能提供所需的上司。
管理的变革,从管理者开始!
【朱金科工作室战略观点】我们认为,成功的战略策划咨询,首先是一套以战略成果为导向的咨询服务系统,应当致力于解决企业6大核心困境:
1、如何突破竞争压制?
行业巨头收割,对手贴身竞争,增长遭遇瓶颈
2、如何形成品牌拉力?
产品同质严重,难获顾客首选,陷入价格血战
3、如何洞察市场需求?
需求过度满足,新品迭代无序,价值传递受阻
4、如何有效防御竞争?
创新总被抄袭,无法形成壁垒,经营成果失守
5、如何确保战略落地?
缺乏系统指导,执行难以合力,运营效果不佳
6、如何构建长期优势?
缺乏长期战略,应对变化迟缓,无法驾驭竞争
在此基础上,以企业家的个人意志力为圆心,以组织生态的集体意志力为半径,不断地扩大战果,挖深战略护城河。每一步都是进步,每一天都是积累,一切奇迹都是时间的玫瑰!
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