未来的工作和生活学会适当调节（希望我们都能建立自己的生活和工作原则）

抱着新年给自己好好立规矩的心态，2022 年我给自己安排的第一本书是大块头的《原则》。

这本书是世界知名投资家、企业家瑞·达利欧对一生经历的回顾，以及多年来生活和工作原则的梳理和总结。

有些人可能会将它视为鸡汤，也有些人可能会将它奉为工作手册，我自己读下来从中找到很多共鸣，对读书本身也更坚定了一些方法，这里先简单写写：

• 对待生活和工作态度一致的人，不敢说成不成功，但至少不会因为「割裂感」而感到太痛苦。
• 道理我们都听过，和那些更成功的人相比，我们缺乏的往往不是「知」，而是「行」。
• 越简单的原则，往往越难践行和长期坚持。
• 处于金字塔尖上的人，更热衷思考底层逻辑，形成原则。

以下是《原则》中，让我或是眼前一亮，或是深感认同的原则，本就像名人名言般清晰准确，这里便不再过多注释。希望你也能从这些原则中受到启发，并形成自己的理解，运用在工作和生活中。

部分观点我会通过 AHA时刻，结合自己的经历更新解读，也欢迎持续关注。

重要的不是预知未来，而是知道在每一个时间点上如何针对获得的信息做出合理的回应。为了做到这一点，必须掌握大量数据，以便进行分析。

如果你以勤奋和有创造性的方式工作，你几乎可以得到你想要的任何东西，但你不可能同时得到所有东西。成熟意味着你可以放弃一些好的选择，从而追求更好的选择。

想要拥有很多优势，而又不暴露于不可接受的劣势之下，最稳妥的方式是做出一系列良好的、互不相关的押注，彼此平衡、互相补充。

管理工具在促使人们采用正确的行为方式方面发挥着重要作用。

人生由三个阶段组成：

在第一个阶段，我们依赖其他人，我们学习；

在第二个阶段，其他人依赖我们，我们工作；

在第三个阶段，当其他人不再依赖我们、我们也不必再工作时，我们就可以自由地体验生活了。

拥有更多东西所产生的边际收益会很快下降。事实上，得到适量的东西比得到太多的东西更好，因为后者会伴随着沉重的负担。身处顶层会给你更大的选择空间，但也对你提出了更多要求。

自然会走向整体的最优化，而不是个体的最优化，但多数人只是根据食物对自身的影响判断好坏。正在运行的自然进程，能有效促进整个世界的改善，比人类发明的任何程序都有效得多。多数人把对自己或者自己关心的人不利的事情叫作坏事情，而忽视了更大的好。

进化由各种适应和创造组成，它们能提供即时的好处，但这些好处的价值会不断降低。这一痛苦的降低过程可能引发新的适应、创造，把新的产品、组织和人类能力带到新的、更高的进化水平上。

世界上到处都是曾经辉煌但逐渐衰落和毁灭的东西，只有极少数东西一直在重塑自身，不断达到伟大的新高度。所有机器最终都会崩坏、分解，机器的零件会被回收用来制造新的机器。

从这个角度，我们可以看到完美是不存在的，它是一个目标，激发永不停息的进化过程。组织和个人总是高度不完美的，但都拥有改善的能力。所以，与其顽固地隐藏我们的缺点，假装自己是完美的，还不如找出并应对我们的缺陷。你可以从自己的错误中获得教益，不断坚持，为成功做出更好的准备。

不进化就死亡。这个进化循环不仅适用于个人，也适用于国家、企业、经济体，以及一切事物。整体会自动地自我修正，个体却不一定。

你的未来取决于你的视角。你在一生中取得什么样的成就，将取决于你如何看待事物，以及你关心什么人、什么东西。你必须决定，你将在多大程度上把他人的利益置于自身利益之上，以及你将以这样的方式对待哪些人。这是因为你将不断遇到迫使你做出上述抉择的情况。

一旦得到我们追求的东西，我们的满足感通常不会延续。这些东西只是诱饵，追逐诱饵要求我们必须进化，而且对所有人来说重要的是进化，而不是回报本身。这意味着对大多数人而言，成功就是以尽可能高效的方式拼搏和进化，即迅速认识自身和所处环境，然后通过改变实现进步。

直接结果经常是诱惑，导致我们失去真正想要的东西，直接结果有时也是障碍。如果人们过度重视决策的直接结果而忽视后续和再后续的结果，就很难实现目标。因为直接结果和后续结果的值得追求性通常是相反的，这会造成决策的重大错误。

面对自身缺点，你有 4 种选择：

• 你可以否认缺点（这是大多数人的做法）；
• 你可以承认缺点并应对缺点，努力把缺点转化为优势（能不能成功取决于你的自我改变能力）；
• 你可以承认缺点并找到绕过缺点的方法；
• 你可以改变你的目标。

个人进化过程通过 5 个不同的步骤发生。如果你能把这 5 件事都做好，你几乎肯定可以成功。

• 有明确的的目标；
• 找到阻碍你实现这些目标的问题，并且不容忍问题；
• 准确诊断问题，找到问题的根源；
• 规划可以解决问题的方案；
• 做一切必要的事来践行这些方案，实现成果。

你要成功就必须做好每一步，而且必须按顺序一步步来。例如，设定目标的时候就设定目标，不要想如何实现目标或者出错了怎么办。当你诊断问题的时候，不要想你将如何解决问题，只是诊断。

混淆两个步骤会导致不理想的结果，因为这会妨碍你发现真正的问题。

人们在发生分歧时变得愤怒是毫无意义的，因为大多数分歧与其说是威胁，不如说是学习机会。

既头脑开放也要坚定，既应该考虑和思索各种相互冲突的可能性，也应根据情况随时调整自己的想法，接受可能正确的东西。

一种检验你做得好不好的方式是，把和你有分歧的人的观点，向对方复述一遍。如果他说你复述的对，就说明你做的很好。

双方都应该遵守“两分钟原则”，两分钟内不许打断对方，以便对方有时间把想法说清楚。

通过了解分歧来解决问题颇费时间，但你把时间花在这上面才叫物有所值。关键是你要对花时间干什么、和谁花时间进行排序。

很多人都会很你产生分歧，但你不应该考虑所有人的观点，跟任何人都头脑开放不一定有好处，你应该花时间和你能找到的最可信的人探讨观点。

所有东西都是放在眼前看更大。生活的所有方面，正在发生的事情都似乎很大，回头看则不然。所以你应该跳出去以看到全局，有时候可以过一段时间再做决定。

始终记住改善事物的速度和水平，以及两者的关系。

当你要确定某个事物可以接受的改善速度时，你要注意的是事物水平相对于改善速度的关系。人们经常看不到这一点，他们说“事情正在改善”，但没有注意到事物的质量距离平均水平还有多远，以及其改善速度能否确保其在可接受的时间内超过平均水平。

如果过去在考试中得三四十分的人，在几个月里成绩达到了五十分，成绩也在改善，但他的平均水平仍然很差。

你生命中的所有重要的东西需要以足够快的速度不断改善，超越平凡，走向卓越。

不必过于精确。为了做出有效决策，你需要在“差不多”这个层面上理解大多数食物。当每次有人做出一个宏观的“差不多”的陈述，而有些人反驳说“并不总是这样”时，就很有可能要丢西瓜捡芝麻了。

3-5 人的效率高于 20 人。给团队增加成员的共生效果是逐步递增的，直至到达一个顶点，过了顶点后将不再产生增效，反而带来效率递减。这是因为：

• 边际效益随团队人数增多而减少（两三个人可以贡献大部分重要的观点，增加更多人不会有更多的好点子）；
• 团队人数过多时，互动效率低于小团队的互动效率。

让每个人都可以肆意评论其他人的观点，低效且浪费时间。不要像无关的人员提出问题，更不合适的做法是把问题没有特别指向地散发出去。

一旦有权做决定的人不想依原则行事，规矩就会被破坏。

“要用比你强的人”。你的最终目标是创建一部运转得极好的机器，你只需在一旁坐享其成。

要更多地想着如何把蛋糕做大，而非怎样切蛋糕才能使自己获得最大的一块。

反馈应当反映出哪些东西有助成功，哪些东西对实际情况无益，而不是尝试平衡表扬与批评。

任何单一事件可能有很多不同解释，而行为规律才会揭示出根源。要找到规律，所需观察的数量主要取决于你们每次观察后形成什么样的共识。

关于某人怎样做事和为何这样做事的一次高质量讨论，将有助于你获得更全面的印象。

要注意别把精力过多用于应付各种事务，而忽视机器的管理。

管理者必须确保自己负责的领域运转有效。可以通过以下方式：

• 把员工管理好；
• “下沉”去做本不该自己做但下属做不好的工作；
• 把管理不好的领域提交给上级管理。

第一个选择是最优的；

第二个说明要对员工和设计做出改变；

第三个选择是很艰难的，但有时是必要的。

如果你不受行为结果的影响，那么你就不会为行为负责。

别轻易被迫让步。让步不仅仅有违你的价值观，还释放出了规则被修改的信号，以后还会招致此类事件。

如果有具体要求，就要明示出来。如果责任总是因为规定不具体而落空，则应想想是不是需要修改设计。

不要让一个机构去适应员工。管理者应当假设机构是最好的，然后确保找到最合适的员工。

要基于工作要求来设计工作岗位，而不是基于员工想做什么或者有哪些人可用。

为确保正确完成关键任务，宁要“做两遍”，而不要“二次确认”。

二次确认的错误率比做两遍的错误率高。

做两遍是指让两个不同的人各自独立完成同一项任务，产生两个互不相关的结果。这不仅可以确保产生更好的答案，也能让你了解到他们的行为和能力的差别。

几乎做每件事所花费的时间和资金都比你预期的多。几乎没有一件事能够完全按计划进行，因为先前的计划并未考虑过失败的情况。

最后再谈一个关于读书的看法：

很多人通过听书，或拆书稿等形式了解一本书的梗概和精华，这可能是碎片化和快节奏时代获取知识的有效方式，但有些书还是需要从头到尾读。

你可以选择重点看某些部分，速读一些对你来说不太重要的，但阅读一整本书的连贯性会让我们更好的理解所有原则的建立背景。否则这本书只看精华，便剩下死板的所谓的金句了。

另外，能在一本书中找到共鸣，实在难得，这种体验本身也是对自我的一种肯定罢。

关于「视角」

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